La gran dimisión, todavía presente, es una evolución protagonizada por las personas para tener mejor equilibrio laboral/personal/familiar/social. El mercado y los directivos no la han entendido aún.
The Great Resignation Didn’t Start with the Pandemic (La gran dimisión no empezó con la pandemia) Joseph Fuller and William Kerr (@JosephBFuller and @william_r_kerr)
The Great Resignation, we’re told, has upended the relationship between workers and the labor market.
In our view, five factors, exacerbated by the pandemic, have combined to yield the changes that we’re living through in today’s labor market. We call these factors the Five Rs: retirement, relocation, reconsideration, reshuffling, and reluctance.
Workers are retiring in greater numbers but aren’t relocating in large numbers; they’re reconsidering their work-life balance and care roles; they’re making localized switches among industries, or reshuffling, rather than exiting the labor market entirely; and, because of pandemic-related fears, they’re demonstrating a reluctance to return to in-person jobs.
Business leaders across sectors and industries will benefit from understanding which of these factors are contributing to turnover in their organizations, and from developing specific responses to stem that tide as Covid evolves from a pandemic to an endemic disease.
As that happens, companies that have the vision and resources to offer flexibility to their employees are the most likely to maintain a stable and competitive workforce. And the companies best able to attract and retain talent will be those offering benefits that address the changing needs of workers. Similarly, companies that demonstrate a commitment to improving their employees long-term career prospects by offering training and tuition reimbursements will garner greater loyalty and gain in stature with prospective employees.
The Great Resignation was no anomaly; the forces underlying it are here to stay.
📸 Imagen en la página del artículo: Maria Luisa Corapi/Getty Images.
En MIT (Massachusetts Institute of Technology) Sloan School of Management (@MITSloan), Meredith Somers.
🛑 La salud de la cultura corporativa es hoy prioridad para reinventar el propósito del trabajo, afrontar las consecuencias de la Gran Renuncia y mirar al futuro del empleo.
3 mitos comunes sobre cultura laboral.@MITSloan, Meredith Somers. 🛑 La salud de la cultura corporativa es hoy prioridad para reinventar el propósito del trabajo, afrontar las consecuencias de la Gran Renuncia y mirar al futuro del empleo.https://t.co/hFzG5xuFpm 📸 @ZooCordoba. pic.twitter.com/Dk6whYo7fQ
Las personas quieren crecer y las organizaciones, también. ¿Bajo qué condiciones permanecen juntas? La competencia directiva es la primera, concluye Edgar H. Schein.
¿Merece la pena tenerlo en cuenta? Creemos que sí.
Remembering Professor Emeritus Edgar Schein, an influential leader in management
A faculty member at MIT Sloan for more than 65 years, Schein was known for his groundbreaking holistic approach to organization change.
Edgar H. Schein, a social psychologist who bridged the academic and pragmatic sides of culture and organization by practicing his own tenets on humble leadership and inquiry, died Jan. 26. He was 94.
Schein, who was the Society of Sloan Fellows professor of management emeritus at MIT Sloan, joined the school in 1956, when it was still known as the MIT School of Industrial Management. During his 67-year tenure, Schein authored dozens of books on social science subjects including career dynamics, organization culture, group dynamics, and interpersonal interactions. His three-tiered model of organization culture and writings on relationships and trust are still used by managers today.
«Most people are either one or the other: They’re big thinkers and they have these grand theories, or they do research and incremental work to understand phenomena better», says Douglas (Tim) Hall PhD ’66, a professor emeritus of management and organizations at Boston University’s Questrom School of Business. «Ed could do both. I can’t think of anyone else who had the kind of range that he had».
Schein was born in Zurich, on March 5, 1928. He came to America in 1938 and in the early 1950s entered the U.S. Army’s clinical psychology program. After he earned his PhD in social psychology from Harvard University in 1952, he served in the army until 1956. During his service, Schein interviewed American prisoners of war about indoctrination attempts conducted by Chinese captors fighting on behalf of North Korea during the Korean War.
In a 2012 interview with Indiana University’s Tobias Leadership Center, Schein said talking with ex-POWs brought him to the concept of coercive persuasion.
«I discovered in that setting and then in other settings that if I have you physically captive, I can influence you if I choose to. It applies to the POWs, but it applies equally to the golden handcuffs», Schein said. «If I’m economically committed to [an] institution, I have tenure, I am going to allow myself — or be forced — to be socialized into their culture. There is no gain in being a dissident or a deviant if I’m stuck there. If I’m stuck there, I’m going to sooner or later be influenced».
Another of Schein’s enduring ideas involved people’s values and their career choices: What motivates someone to work? What central values drive one’s career? How do employees want to be managed or rewarded? The answers to these questions determine a person’s career anchors.
Career anchors, Schein wrote in a 1974 report, are a «motivational/attitudinal/value syndrome which guides and constrains the person’s career».
Schein initially identified five career anchors but later added three more. The eight anchors are general managerial competence, technical/functional competence, entrepreneurial creativity, autonomy/independence, security/stability, service/dedication to a cause, pure challenge, and lifestyle.
«On the one hand, [a career] is anchored in a set of job descriptions and organizational norms about the rights and duties of a given title in an organization», Schein wrote. «On the other hand, the career is anchored in a set of needs and motives which the occupant is attempting to fulfill through the work he does and the rewards he obtains for that work — money, prestige, organizational membership, challenging work, freedom, etc.».
Schein collaborated on the subject of careers with MIT Sloan’s John Van Maanen, professor of organization studies emeritus, MIT Sloan professor emerita Lotte Bailyn and later his son, Peter Schein. The work inspired the formation of a careers division in the Academy of Management and will be published posthumously as Career Anchors Reimagined.
For Jennifer Chatman, a professor of management at the University of California, Berkeley’s Haas School of Business, Schein’s work in defining organization culture was groundbreaking. Schein «brought a level of discipline and precision» to a concept that did not lend itself to focused study, says Chatman, a co-founder and co-director of the Berkeley Culture Center. The center hosts an annual conference that includes an Edgar Schein Best Student Paper Award.
Originally published in 1985, Schein’s book Organizational Culture and Leadership proposed that organization culture can be analyzed on three levels. He outlined these levels in Sloan Management Review:
• Artifacts. The constructed environment of an organization, including its architecture, technology, office layout, dress code, visible or audible behavior patterns, and public documents like employee orientation handbooks.
• Values. The reasons and/or rationalizations for why members behave the way they do in an organization.
• Assumptions. Typically an unconscious pattern that determines how group members perceive, think, and feel.
MIT Sloan senior lecturer Donald Sull, who teaches on work culture and toxic environments, says Schein’s work revealed «the deeply held assumptions and values that lie below the waterline but profoundly shape behavior on a day-to-day basis».
MIT Sloan’s Van Maanen remembered Schein as someone who was vibrant but also kind and decent, with a quiet demeanor; he wasn’t pushy.
«He was an imaginative listener who could really break through a conversation with the right question at the right time», Van Maanen says. «That was Ed’s modus operandi: to listen very carefully».
That concept of careful listening is a foundational piece of Schein’s writings on helping and humble inquiry.
According to Schein, self-effacing inquiry is the art of drawing someone out by asking questions to which you do not already know the answer, thereby building a relationship based on curiosity and interest in the other person.
It’s the highest-ranking leaders who most need to learn this skill, he believed.
«Our culture emphasizes that leaders must be wiser, set direction, and articulate values, all of which predisposes them to tell rather than ask», Schein wrote in his book Humble Inquiry. «Yet it is leaders who will need humble inquiry most, because complex interdependent tasks will require building positive, trusting relationships with subordinates to facilitate good upward communication».
Schein developed a method for consciously shifting culture within an organization, and within that method he identified tools that leaders have available to them to effect change, including:
• What a leader regularly focuses on, measures, rewards, and controls.
• How leaders distribute resources and rewards.
• Criteria used for recruitment and retention, performance management, and dismissal.
Schein understood that organization change went below surface level, UC Berkeley’s Chatman said. Organizations want their employees to be working toward collective objectives, but if leaders aren’t seeing desired outcomes, they can’t just issue an edict and expect everything to change.
«In that sense, he had a holistic view of organizations that you can’t just change the incentive system, or you can’t just have the leader tell people to do something different», Chatman said. «You have to look at all of these touch points so that you can drive holistic change that makes sense to people».
In recent years, Schein also devoted much of his time to advocacy around global warming, eventually co-organizing a collection of invited essays titled «Social Scientists Confronting Global Crises.
In his later years, Schein moved to California where he and collaborator Peter formed the company Organizational Culture and Leadership Institute, which offered workshops, consulting and coaching. Father and son co-authored six books, culminating in the forthcoming 2nd edition of Humble Leadership.
Schein is predeceased by his wife Mary Lodmell Schein. He is survived by his daughters Louisa Schein (Ernie Renda), Liz Krengel (Wally), and his son and business partner Peter Schein (Jamie). He also leaves seven grandchildren — Alex, Peter and Oliver Krengel; Sophia and Ernesto Renda; and Annie and Stephanie Schein — as well as great-grandsons Logan, Caius, and William Edgar.
Hoy el blog comparte tres referencias sobre conceptos financieros (tema de los martes en esta programación veraniega-camino del otoño), las tres exponen y manejan conceptos económicos y financieros propios de un plan de negocio aplicados a su proceso de creación.
Aun teniendo el mismo tema, la presentación de los contenidos difiere y se complementa, levemente en cuanto a conceptos, como es lógico, y más en el espacio que se da a uno u otro aspecto, en su presentación y en los ejemplos. Los tres son claros y prácticos y, tras leerlos y releerlos, dispondremos de un buen bagaje de conceptos económicos y financieros aplicados a la empresa.
Centro Europeo de Empresas e Innovación del Principado de Asturias (CEEI), Plan de empresa paso a paso: Plan económico-financiero.
Además, te propongo complementar con estas dos referencias, que tienen en común el ocuparse de la relación entre plan económico-financiero y el desarrollo y los resultados de la empresa:
¡Qué amplio llega a ser cualquier tema de conversación! La economía y las finanzas, como la política o el fútbol, despiertan pasiones o adormecen con tertulias y debates sin fin.
Entre lo mucho que cabe decir, argumentar y contraargumentar de finanzas, e independientemente de que cada persona somos un mundo y además desarrollamos etapas con diferentes perfiles financieros, existen unos conceptos e indicadores comunes a toda forma de vida financiera. Comunes y claves, como resume el vídeo a continuación, «Gestión financiera», elaborado por la DGIPYME (Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa - Ministerio de Industria, Energía y Turismo) con la colaboración de la Escuela de Organización Industrial también del MINETUR:
«Conseguir que tu empresa tenga una salud de hierro es más sencillo de lo que parece. Nosotros te vamos a dar las claves básicas. Recuerda bien estas cinco palabras: contabilidad, análisis, tesorería, inversiones y compras».
Los conceptos financieros, como los demás conceptos, son ideas y realidades plasmadas en definiciones. Por su parte, los indicadores son relaciones entre conceptos, o razones, en el sentido matemático, como expone Marbelis Nava en su artículo dedicado al análisis financiero como herramienta de gestión financiera.
Unos y otros, conceptos e indicadores, tienen un buen escaparate en los glosarios que publican los sitios web de formación de las entidades financieras. Estos glosarios son instrumentos útiles de conocimiento de la realidad financiera y también de comprensión, ya que nos introducen en su lenguaje y realidad específicos. La claridad y la síntesis son sus características.
Los siguientes glosarios proporcionan una buena base de conceptos e indicadores financieros:
La opinión general dice que tenemos conceptos claros si sabemos expresarlos de forma precisa y sencilla, como los encontramos en los glosarios anteriores. Para llegar a ello, necesitamos reunir suficiente conocimiento y en este empeño son muy útiles los diccionarios, obras de referencia que amplían y clarifican significados en sus líneas esenciales.
Comparto los tres siguientes y, como en el caso de los glosarios citados, sirven como pista para encontrar y valorar otros:
Las cosas no funcionan solas ni tampoco sirve el «todos lo hacen así» o «siempre se ha hecho así». Ni esos todos están en nuestra casa o proyecto para sacarlo adelante, sino que estamos nosotros, y cada uno somos una historia y vida diferentes, ni tampoco las cosas son iguales siempre ni las mismas en todas partes. Finanzas son la prosa de la actividad: en una opinión bastante extendida, no son simpáticas, ¡pero tampoco las conocemos bastante! Como otras cosas, a menudo parecen ser la patata caliente que se evita.
Hoy te propongo este artículo que se titula «Análisis financiero. Una herramienta clave para una gestión financiera eficiente» y lo ha escrito Marbelis Alejandra Nava Rosillón. Se publica en la Revista Venezolana de Gerencia, editada por la Universidad del Zulia, en Maracaibo.
Extracto dos apartados aquí, tomados de las páginas 615 a 618, porque conectan con la orientación práctica que se trata de dar a las finanzas y con los inseparables compañeros de operaciones financieras, la banca, con quien habremos de contar para lo cotidiano, como domiciliar un recibo como nos pide un proveedor, hasta lo extraordinario de suscribir una póliza de crédito.
Vamos allá, de la mano de Marbelis Alejandra Nava Rosillón y sus explicaciones claras como el agua clara, concisas, precisas y agradables de leer, y si el tema nos toca en primera persona, ¡seguro estaremos con las antenas desplegadas para quedarnos con todo!
EFICIENCIA EN LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL
En toda actividad empresarial es indispensable conocer la eficiencia con la que se utilizan los insumos, los activos y se gestionan los procesos; por ello es importante destacar que la eficiencia está referida a la relación que existe entre el valor del producto generado y los factores de producción utilizados para obtenerlo.
No obstante, existen indicadores de eficiencia que miden el nivel de ejecución del proceso productivo, centrándose en el cómo se realizan las actividades y en el rendimiento generado por los recursos utilizados.
El análisis financiero permite medir la eficiencia con la cual una organización utiliza sus activos y otros recursos, mediante los denominados indicadores de eficiencia o actividad; los mismos están enfocados básicamente a determinar la celeridad con la que cuentas específicas se transforman en ventas o efectivo; es decir, son valores que muestran que tan efectivamente son manejados los activos totales, activos fijos, inventarios, cuentas por cobrar, el proceso de cobranzas y cuentas por pagar.
Entre los indicadores de eficiencia o actividad se encuentran la rotación de activos totales, rotación de activos fijos, la rotación del inventario, rotación de las cuentas por cobrar, el período promedio de cobro y el período promedio de pago (Figura 2).
La rotación de activos totales indica la capacidad que posee una empresa para la utilización de sus activos totales en la obtención de ingresos; es decir; está referida a la eficiencia en el manejo de activos para generar mayores ventas. Está expresada en el número de veces que una empresa renueva sus activos totales durante un ejercicio económico determinado; mientras más alta es la rotación de activos totales mayor resulta el nivel de eficiencia en el uso que hace la empresa de los bienes y derechos que posee.
De igual manera, la rotación de activos fijos expresa la eficiencia de la empresa para generar ingresos a través de la inversión que realice en activos fijos (edificaciones, instalaciones, maquinarias, equipos). Es un valor que expresa el número de veces que la empresa renueva sus activos fijos en un año; mientras mayor resulte el valor de este indicador, implica una utilización más eficiente de los bienes que posee la organización.
Un aspecto de singular importancia radica en que los inventarios, en cualquier organización, constituyen la cantidad mínima de productos o artículos disponibles que se requiere para satisfacer la demanda de los clientes; razón que denota la relevancia de determinar la rotación de inventarios, la cual mide la liquidez del inventario disponible; es decir, refleja la capacidad de la gerencia de convertir eficientemente el inventario en efectivo o cuentas por cobrar. Este es un indicador que expresa el número de veces que se rota el inventario en un año; mientras más alta sea la rotación del inventario significa que en la empresa se gestiona eficientemente y se mantiene constantemente mercancía nueva; contrario a esto, el mantenimiento de bajo inventario se traduce en productos y artículos obsoletos; por ello, la rotación de inventarios permite conocer el manejo del mismo, detectando las ineficiencias que puedan existir en su gestión.
La rotación de las cuentas por cobrar proporciona información acerca de la cantidad de veces que, en promedio, las ventas a crédito son cobradas, durante un período de tiempo específico, convirtiendo su saldo en efectivo. Van Horne [y Wachowicz] (James Van Horne y John Wachowicz, Fundamentos de Administración Financiera, Prentice Hall) señalan que este indicador muestra el número de veces que las cuentas por cobrar han sido transformadas en efectivo reflejando el éxito de la empresa en el reembolso de sus ventas a crédito. Si este indicador alcanza un valor alto sugiere el establecimiento de políticas de cobro gestionadas en forma eficiente. En tanto, el período promedio de cobro se refiere a la cantidad de tiempo promedio en que una empresa recupera sus ventas a crédito; es decir, el número de días en que el efectivo generado de las ventas a crédito permanece en manos de los clientes. El período promedio de cobro, generalmente, es de 30 días, sí este indicador alcanza un valor muy alto o muy bajo es desfavorable para la empresa, ya que puede sugerir ineficiencias en las políticas de crédito y de cobro.
En cuanto al período promedio de pago, Brigham y Houston (Eugene Brigham y Joel Houston, Fundamentos de Administración Financiera, Cengage Learning Editores) plantean que es el tiempo promedio transcurrido entre la compra de materiales, mano de obra y el pago en efectivo de esa compra. En términos generales, es un indicador de eficiencia que expresa es el tiempo requerido por una empresa para cancelar sus compromisos o compras a crédito; esto se traduce en el número de días que una empresa tarda en pagar sus deudas. Su cálculo es importante para la evaluación de la empresa solicitante de compras a crédito, ya que permite determinar que está en capacidad de pagarlas a tiempo.
CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO
Antes de tomar la medida de hacer uso de financiamiento, el gerente financiero debe revisar la capacidad de pago de la empresa; pues, es la manera de determinar el volumen máximo de endeudamiento en que esta se encuentra.
No obstante, la situación de endeudamiento de una empresa indica el monto de dinero que terceros aportan para generar beneficios en una actividad productiva. Esto se traduce en que el nivel de deuda de una empresa está expresado por el importe de dinero que realicen personas externas a la empresa, llamadas acreedores, cuyo uso está destinado a la obtención de utilidades.
Este nivel de deuda puede ser determinado mediante el análisis financiero, el cual se fundamenta en el cálculo y aplicación de una serie de indicadores o razones financieras que miden la capacidad de una empresa para adquirir financiamiento, estableciendo sí ésta puede ser financiada por sus accionistas o por acreedores; asimismo, evaluar la capacidad que presenta para cumplir con las obligaciones contraídas con terceras personas tanto a corto como a largo plazo.
Entre los indicadores de endeudamiento más destacados se incluyen: razón deuda, razón pasivo circulante y pasivo total, razón pasivo a largo plazo y pasivo total y razón cobertura de intereses (Figura 3).
La razón deuda refleja la proporción de activos totales financiados por los acreedores de la empresa y mientras más alto sea su valor significa que los acreedores han aportado una gran suma de dinero para las operaciones empresariales esperando obtener beneficios.
La razón pasivo circulante y pasivo total, simplemente expresa la proporción de los pasivos totales correspondientes a las deudas o pasivos cuyo vencimiento es menor a un año; en tanto, la razón pasivo a largo plazo y pasivo total indica la proporción de los pasivos totales contraída por obligaciones a ser canceladas en un lapso de tiempo mayor a un año.
En cuanto a la razón cobertura de intereses, arroja un valor que refleja la capacidad de la empresa para cancelar los intereses del endeudamiento incurrido, mientras más alto sea este valor mayor será la capacidad de la empresa para pagar.
Ahora bien, el gerente financiero presta mayor atención a las deudas de largo plazo, ya que estas significan el compromiso de la empresa para cancelar los intereses en el transcurso del tiempo y el capital en la fecha correspondiente al vencimiento. Por su parte, los accionistas o propietarios enfatizan en su capacidad de reembolsar el monto de la deuda; mientras que los acreedores se interesan por el grado de endeudamiento de la empresa, ya que en la medida que el nivel de deuda sea mayor, la probabilidad de que la empresa no esté en condiciones de cumplir con el pago del capital más los intereses también será mayor.
Sin embargo, utilizar financiamiento tiene sus implicaciones sobre el riesgo y el rendimiento en cualquier empresa; puesto que la inversión de los accionistas será limitada aún cuando mantengan el control sobre su empresa, los acreedores visualizan el capital de los propietarios para disponer de un margen de seguridad, dado que corren con el mayor riesgo dentro de la empresa y por último, el rendimiento sobre el capital de los propietarios se puede incrementar o verse apalancado sí la empresa logra un mejor rendimiento sobre las inversiones financiadas por medio de préstamos en relación al interés pagado sobre los mismos.
¡Hola de nuevo!, ¡bienvenida, bienvenido! Hola, hola, terminando agosto, después de este tiempo haciendo la experiencia de no tuitear ni bloguear, una vez finalizado el curso.
Curso, vacaciones… y ahora el blog tendrá verano, coincidiendo con la estación del verano en estas latitudes. El próximo mes bloguero será el tiempo previo al curso, que arranca con octubre, por acuerdo tácito generalizado. Durante estas próximas semanas de precurso el plan temático será diferente y he elegido una línea de finanzas …¡Espera!, ¡¡no te vayas!!, ¡vuelve, que son finanzas amigables!, y también ¿smart?, ya que habrá lugar para el análisis, para usar la cabecita, la inteligencia, eso es smart, y también tendrán espacio las finanzas inclusivas, sociales.
La crisis en la que vivimos desde hace años ha echado raíces y crecido alrededor de un mal producto bancario y mal vendido; las muy cuestionables prácticas comerciales (pero no solo bancarias), la ignorancia, los prejuicios, etc. etc. etc. han jugado sus cartas y la banca ha hecho crack. Las cosas han terminado ahí para muchas personas y la banca ha seguido con su vida en medio del desastre. Ahora tiene nuevos planes y, por ejemplo, ya no quiere depósitos: hace pagar por su custodia a las grandes empresas, persuade a los ahorradores de no efectuarlos, etc. En definitiva, quiere que seamos inversores y que el dinero «se mueva».
Pero la cuestión es que el dinero no se mueve, lo mueven las personas; el dinero por sí solo y por sí mismo no hace nada de nada, por eso en tu banco se dirigen a ti, quieren persuadirte a ti, etc., en lugar de abrir la caja fuerte y propinarle el speech comercial a su contenido. Es claro, ¿no? Por eso también habrá NER en este precurso dedicado a finanzas, porque el dinero sin las personas no vale para nada, sin todas las personas.
Como cualquier otro asunto de nuestra vida, las finanzas merecen al menos un rato del día durante una temporada de vez en cuando, te propongo este recorrido que espero que te guste y que, como te decía, compartirá cuatro aspectos, uno cada día de martes a viernes, hasta el 30 de septiembre: conceptos financieros, análisis financiero y finanzas inclusivas.
Empecemos por el principio que marcan los siguientes portales de agentes principales en la vida económica del Estado español.
Finanzas para todos (Plan de Educación Financiera de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, CNMV, y el Banco de España).
Cerca de 700 alumnos de 27 centros educativos guipuzcoanos pudieron asistir el miércoles pasado a la segunda charla digital de STARTInnova. En esta ocasión el invitado fue Iñigo Irizar, consultor e inversor, y el encuentro se emitió desde las aulas del centro Nuestra Señora de Azitain-La Salle, en Eibar.
Iñigo Irizar se define a sí mismo como dinamizador de empresas e inversor y quiso aportar en esta charla su visión como business angel explicando qué es lo que valora un inversor cuando decide apostar por un proyecto de emprendimiento. Actualmente, Irizar es consultor, profesor asociado de Tecnun e inversor en busca de proyectos tecnológicos. Su participación en esta charla digital de STARTinnova fue posible gracias a la colaboración del Foro de Emprendedores de Adegi, patrocinador junto con el Departamento de Educación, Política Lingüística y Cultura del Gobierno Vasco de esta iniciativa para el fomento del espíritu emprendedor entre los jóvenes. STARTInnova está impulsado por Diariovasco.com, y cuenta con el apoyo de las empresas mentoras Fundiciones Estanda, Michelín, MYL, Sumofic, Unceta, Goizper Group, Ulma, IK4-Tekniker, Bellota y Eko-Rec, y la colaboración de la UPV/EHU y Tknika.
A continuación se recogen algunas de las preguntas más interesantes de la charla.
¿Cuál es la aportación de un business angel?
A un proyecto de emprendimiento, dinero y conocimiento, lo que se llama «capital inteligente», y puede ser sobre cualquier área relacionada con el proyecto en el que se invertirá.
¿Cómo se dio cuenta de que quería ser un business angel?
Siempre he sido muy emprendedor e inquieto por empezar proyectos propios. Es algo que se aprende en casa: si los de tu alrededor son emprendedores, normalmente terminarás siéndolo tú también. Es un proceso bastante natural.
¿Qué es lo que más le atrajo de esa actividad?
Estudiar proyectos para invertir es muy divertido, porque ves cosas muy diferentes que te permiten que no estés haciendo siempre lo mismo.
¿Cómo pensó en empezar a invertir?
El proceso del emprender es muy natural: ves muchos proyectos en los que te piden opiniones y la posibilidad de trabajar en ellos. No puedes invertir en un único proyecto, porque suele ser de alto riesgo, por lo que debes diversificar las inversiones y, con ello, el riesgo. Nosotros solemos trabajar con varios proyectos a la vez, hasta diez, y dependiendo de su estado de madurez pueden ir de 25.000 a 150.000 euros de inversión en primeros estadios. Cuando un proyecto va teniendo éxito, se pasa a otro estadio en el que entran otro tipo de actores.
¿Qué consejo le daría a una persona que quiera iniciar su propio proyecto de emprendimiento?
Sin duda, tener un buen equipo. Una persona puede tener una buena idea, pero no llegará a abarcarlo todo y necesitará de otras personas que le complementen y formar así un equipo que esté bien conjuntado para funcionar correctamente.
¿Cuál es la estrategia que suelen seguir al apostar por un proyecto?
Es muy sencilla: la premisa es que debe haber una patente o una sociedad industrial fuerte. Si existe, empezamos a ver el equipo de personas, porque todo debe encajar. Esa buena patente nos da una ventaja durante un tiempo en el mercado mientras trabajamos el modelo de negocio para hacer crecer a la empresa.
¿Qué se debe hacer para tener éxito con una idea?
Una revista muy importante del sector de los negocios preguntó hace algo más de un año a los empresarios más importantes si había algo de lo que se arrepentían de no haber hecho antes. La mayoría respondió que, echando la vista atrás, deberían haber empezado a hablar con los clientes antes. Si tienes una idea, madúrala, pero empieza a conversar lo antes posible con los clientes potenciales, porque te dirán qué piensan de tu negocio, de tu idea, de si la comprarán o no.
¿En qué se basa para saber si un proyecto saldrá adelante?
Es muy importante el equipo. Muchos invierten en las personas y no tanto en las ideas, porque saben que aunque el proyecto no salga adelante podrán contar con esas personas para otras iniciativas . Ayer (por el martes) un compañero y yo llegamos a la conclusión de que las personas son las que hacen triunfar a las empresas, pero también las que las pueden hundir.
¿Qué hacer cuando un proyecto se está yendo al garete?
Cortar cuanto antes. Hay gente que lo ve como a un hijo o que incluso puede sentir cariño por él. Un proyecto empresarial es eso, un proyecto empresarial, y si no va a ningún sitio cuanto antes decidamos cortar, menos daño nos haremos a nosotros mismos y a quienes nos rodean. ¿Cómo se hace? Intentando ver cuáles son las posibilidades a largo plazo del negocio. En inglés se habla de 'ejecutar' en los dos sentidos: si es bueno hay que llevarlo a cabo y, si no funciona, hay que 'matarlo'.
¿Y si nuestro proyecto fracasa?
Si he hecho lo que tenía que hacer, el fracaso es relativo. La mayor parte de las variables que inciden en el éxito o el fracaso de un proyecto escapan al control de uno. El fracaso en realidad es no haber hecho las cosas que uno tenía que haber hecho con la información que tenía.
Juanjo Azcárate, al frente de la academia a distancia CCC y de un buen puñado de iniciativas de éxito, compartió ayer sus experiencias y puntos de vista con los alumnos participantes en STARTInnova a través de una charla digital celebrada en un aula del centro Zuazola-Larraña de Oñati.
¿Qué cualidad es la más importante para emprender?
Estar muy seguro de lo que vas a hacer y de lo que quieres hacer. Las cosas no se pueden empezar desde el quizás. Hay que construirlas con solidez. Si te lanzas a algo tiene que ser con el paracaídas. Si un emprendedor no se convierte en empresario se queda en nada. Un proyecto tiene que aterrizar en una empresa.
¿Cuál fue tu motivación para empezar a emprender?
Un emprendedor tiene que tener alas, no anclas. No hay que tener miedo. Hay que tener la capacidad de estar hoy aquí y mañana allí.
¿El primer paso tras tener una idea de negocio?
Si tienes la idea de negocio, la idea tiene que ser de negocio. He visto muchas ideas pero sin el negocio. Hay emprendedores que piensan que solo con la idea es suficiente, pero si una empresa no tiene beneficios, si no aporta algo a la sociedad, no vale. Lo primero es crear tu ideal, tu propio proyecto de trabajo. Y si uno se puede rodear de personas que te ayuden, adelante. Aquí, por ejemplo, hay una cultura emprendedora, hay gente que ha ido creando esa mentalidad en la sociedad, que ha pasado de padres a hijos.
¿Es fácil emprender en Gipuzkoa?
Vivimos en un mundo global donde todos tenemos que estar dispuestos a dar el salto. Se puede emprender en Gipuzkoa y aquí tenemos más suerte por la cultura emprendedora que existe.
Para montar una empresa te piden un montón de requisitos legales que además cuestan dinero. ¿Que opina sobre esto?
De esto siempre se habla y forma parte del ecosistema del emprendimiento. La ley tiene que ayudar, que los trámites son muy complicados... Todo eso es absolutamente cierto. Pero las dificultades se superan con la ayuda de las personas y con esfuerzo. A veces te entra el desánimo. Steve Jobs decía: «No hagas mucho caso a la gente que te dice que vas a fracasar, fíate de tu intuición y apóyala con tu trabajo». A veces hay realidades envueltas en envidias. Tienen envidia y como ellos no se creen capaces tampoco te lo creen a ti. Los grandes emprendedores tienen fe, intuición, ganas de tirar hacia delante.
¿Cómo conseguiste financiarte al principio?
Según qué proyectos, se autofinancian. En algunos casos, la familia es una gran ayuda, tiene que creer en ti y si te puede aportar los primeros ladrillos... Es difícil encontrar créditos pero hay que empezar con poco y, sobre todo, de la austeridad.
¿Recomiendas emprender?
Claramente, pero siempre sabiendo en qué camino se mete uno. La vida está llena de errores y fracasos. Y vuelta a empezar. Cuando yo estudiaba, pensaba en ser algo distinto. Y al final le copié a mi abuelo. Un día me preguntó, ¿y tú quieres ser abogado? ¿Para qué? Y yo me fui con él. Si encontráis a alguien así en la vida, ése es el mejor máster que podéis hacer: pegarte a un optimista, a un emprendedor.
¿Has tenido mucha dificultad para conseguir lo que querías?
No hay nada fácil, todos los caminos están llenos de espinas. Lo que hay que hacer es empujar con optimismo interior para vencer esas dificultades. Lo importantes es creer en ti mismo. Si tú lo tienes claro, tienes muchas opciones de convertir tu proyecto en realidad.
¿Tu mayor éxito y fracaso?
Mi mayor éxito fue el lanzamiento de un curso de inglés, «El inglés en 1.000 palabras». Fue un bombazo que rompió todos los esquemas. Mi mayor fracaso, unos calcetines con dedos.
Aquí se convierten en post algunas inquietudes, búsquedas y hallazgos, interrogantes, ratos dedicados a la formación, etc. Son vitaminas de buen ánimo.
Mi deseo es formar un pequeño equipo, ser equipo con unas cuantas personas. Lo he logrado ya, de alguna forma, porque cuento con buenos compañeros de viaje, proveedores. Cuando escribí esto por primera vez, eran infalibles. Ahora que actualizo el post, lo hago con la mala experiencia de que uno me haya fallado; no me ha dado la calidad que le caracterizaba, ¡dejó de crecer!
Pensamos en el hoy, yo pienso en el hoy, el hoy que estreno ahora, soy novata en vivir el hoy, con la fortaleza de alguna experiencia, pero ¡todos somos novatos!, novatos bisoños o novatos veteranos. Las buenas ideas y actitudes están en todos.
Y además pensamos en el futuro. «¡Si hubiéramos visto lo que se nos venía encima!», me decía derrotada una socia de una cooperativa panificadora que había vivido esplendorosamente durante años, como empresa líder del sector local y provincial. «No supimos ver que venía el pan precocinado, congelado, que puede almacenarse durante tiempo y tiempo». ¡Nada es para siempre!
Pensemos también en la transformación digital, la industria 4.0 que nace sobre una gran destrucción del pasado, inmediato y lejano, empleos, empresas, sectores enteros. Pienso en la edición, un sector que me toca de cerca y ya no existirá como hasta hace poco; ahora, por ejemplo, el autor va directamente a la tienda a colocar su libro, a la librería del barrio o a Amazon, o crea la tienda, como Jack Ma ha creado Alibaba; o la habitual exigencia de cofinanciación se transformará en una versión más de la autoedición. ¿Cuántas editoriales quedarán con el formato del pasado? ¿Cómo será el editor agitador cultural del futuro?
La formación adecuada para el desarrollo de proyectos, para idearlos y conducirlos, ayuda a vivir con esto de que nada es para siempre. Y los temas relacionados tienen su espacio en el blog y espero que encuentres alguna chispa o hasta una llave e arranque en toda regla en alguna de las referencias compartidas, un material informativo y formativo para que tus sueños y proyectos, y los míos, no se queden tirados en el camino.
¡Buen viaje con nuestra mochila de referencias (lecturas, experiencias...)! Ya verás que, además de equipaje, sirven de combustible e incluso de vehículo.
«Mientras que los colores sean cautivos del mundo de los objetos, pueden ser percibidos y pueden quedar definidas las leyes que los rigen. Pero su íntima esencia queda oculta a nuestra mente y la intuición es la única capaz de captarla.» Arte del color, de Johannes Itten (Bauhaus [Casa de Construcción], Weimar, y Hochschule für Gestaltung [Escuela de Proyectación], Ulm. ALEMANIA).
